第五十五回

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领略过姜局长的冷幽默，便面面相觑不作答，不知姜局长这回葫芦里到底又要卖什么药。
    姜局长停顿片刻，象教师熟稔地讲课一般叙述道，给大家四个方案吧，看看你们所在的单位部门，结合绩效管理实际，适合采用哪种办法：
    方案一，远景激励：给猪美好愿景，告诉它你就是猴子。方案二，绩效考核：告诉猪如果上不去，晚上就摆全猪宴。方案三，责任落实：把任务分解，具体每只猪什么时间，爬那棵树，规定时间爬不上去怎么杀法都有时间进度表。方案四，山寨效果：把树砍倒，让猪趴在树上合影留念。
    何副局长接话，“方案四，最省事省心，但最不可取。但实际工作里，不少单位为所谓的业绩、图省事、走捷径，找领导批示加分、找媒体宣扬加分，甚至于请外人开发所谓的软件美其名曰自主创新骗取加分以获得绩效排名，而对那些征管质量指标反而不花精力、不闻不问。这种欺上瞒下、弄虚作假、花里胡哨、形式主义的作风，必须刹住予以扭转。”
    “不能为绩效而绩效。绩效的目的是促进工作。”姜局长严肃指出，“方案一、二、三，各有优势，我希望各位能根据本单位部门的实际工作，做到融会贯通、结合使用，使得绩效管理真正起到一个提高征管、行政效率的指挥棒作用，而不至于流于花架子的摆设。我相信以上谈的能对诸位有所启发。”
    征管科长秋实等姜局长刚刚说完，老调重弹讲了一大通的怨言，“现在由我科牵头与地税合作在绩效考核中的分值比重很多，说实在的，许多工作多是以会议贯彻会议，以文件落实文件，在实际工作中基本流于形式，确实起不到形成合力以达到加强征管的成效。”“比如，评估、稽查要求国地税联合执法，实际中还不是都是各管各的。”一位科长看着姜局长疑惑的神情，又举例补充解释，“除了大厅国地税搬在一起办税确实取得一定的成效外，其他两家的合作要求，很难在基层落实单位，的确是形同虚设。”
    姜局长侧身问询坐在较远的秋实，指着他，“郑科长，你看如何才能消除两家的隔阂，真正融合呢？”
    秋实一个充耳不闻，事不关己的态度，没有接姜局长的问话。
    “我看从根本上来说，国地税两家合并，或许是一个较好的选择。”何副局长喝了一口茶水，看了看姜局长，叙述，“我上个月到厦门大学参加培训，上海税务局的同志告诉我，自1994年国地税分设以来，上海一直是两块牌子、一套人马，还有几个省级税务系统也如此。上海2011年税收收入达到了6828亿元，占到全国税收的七分之一强。2015年，上海税收收入突破1万亿，占比全国税收收入的十分之一强。我想说的是，随着经济的发展，其他地区的税收总量增大了，上海在全国的税收高占比地位，被北京、广东、江苏、深圳等发达地区所稀释。还有一点，分设国地税，从当时来看，是中央为加强宏观调控所做的正确决定。随着经济发展的形势，现在总局一再要求两家深度合作，依我推测，是否在为合并作准备和铺垫呢？”
    “从合作，到合并，你这推测，社会上多有传闻呀。我上个月到一个县的办税大厅就发现一个纳税户看见国地税在一起办公，他当时就说国地税终于合并了，省得我们纳税人办税要走两家。”姜局长拿起茶杯盖，也喝了一口茶水开导大家，“其实站在纳税人的角度看，我感觉合作到合并应该是一个大趋势。但在总局没有正式文件下发前，我们还是要按照国地税合作文件精神去抓落实，不能等待观望。还有一点就是要注意税务干部沉到一线加强基层力量，比如按照基层一线人员应该占到50%以上，大厅工作人员，正式干部也必须占到总人数的一半以上。这要作为绩效来考核。省得机关人浮于事，一来为基层减负了，二来可以提高工作质效。
    绩效、绩效，要有业绩、要有成效嘛。姜德仁为各位释疑解惑，绩效管理，要运用保基础分，争加分、防止扣分策略。充分发挥其“指挥棒”作用，当前要落实党风廉政建设主体责任，正视上紧下松、中间乏力现象，克服套路单一、失之于宽和软，进一步明责、履责、督责，特别要在问责上下功夫。
    散会后，姜德仁叫何副局长留下在会议室，他想听听刚刚回来的何副局长近日参加国外培训访问的见闻与体会。何副局长却提及刚才姜局长有关对联的话题，说道《联律通则》新修订版自己曾经阅读了几遍，不得要领啊。姜局长笑道，怎么你也研究它了。何副局长说，不然怎么能跟上领导的节奏与思路呢？姜局长说，我刚才讲得是这对联的基本规则，其实传统对格乃是精华所在。你比如这交股对，就十分复杂，一般人还以为是错联咯。裙托六幅湘江水，鬟耸巫山一段云。初看不是依次相对的，而这恰是交股对的妙处，使得它有一种灵动新颖的感触。而现在有些人呢对农村祠堂的对联评头论

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