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股安建设帐上的钱，陈学兵只抽走了5个亿。
总公司只是需要钱运转而已，他平时也需要一些公关、临时策略和生活方面的开销，并非让股安建设急著支援其他公司的意思。
股安建设才是最需要钱发展的，接下来的十年，这是他国内最大的一头现金奶牛。
接下来的几天，他亲自敦促阿坝项目把最后一批材料加急运往现场，要求昼夜加班，加工人，赶在大面积凝冻之前完成最后一批项目的完工。
另外，他见大楼还空著一层半，立马著手成立了「股安商业管理集团（股安建设集团辖下）」。
董事长：陶文彬（原股安运营招商副总，现临时兼任董事长，统管建设集团招商运营）
招商中心（80人）：
主力店部（对接超市、影城、苏宁国美等）
零售部（服装、美妆、精品）
餐饮部（中餐、西餐、快餐）
配套部（亲子、娱乐、生活服务）
部门kp：签下70%全国型长期合作主力店，剩下30%在拿地以后合作有本地特色的商家。运营中心（50人）：
现场管理部
客户服务部
会员管理部
工程物业中心（50人）【原置业、物业公司并入（置业公司总经理梁晖担任中心主任）】：
工程部（从股安建设调派骨干）
物业部
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安全管理部
市场企划中心（20人）：
品牌推广部
活动策划部政府及商业配套运营部（负责承接政府的节庆活动、展会、会议，提升城市形象，以及承建其他公司园区的运营配套）
财务中心（5人）。
人力行政中心（5人）。
除以上常规部门，还有三个特殊职权部门：
前置工程介入部（15人）。
这个部门负责提前和商家沟通，把商家的需求（层高、荷载、水电、消防）写进设计图纸；监督施工过程，避免工程偷工减料影响后期运营；负责工程和商管的交接，避免后期扯皮。
商业联动部（15人）
这个部门负责把住宅业主和商场会员打通，买房送商场终身vp会员，消费积分减免物业费；商场的活动优先通知业主，给业主专属折扣；为业主提供上门配送、家政、维修等增值服务；收集业主对商业服务的需求，运营社区商业（小区底商）。
智慧商业事业部（20人）
这个部门由点派技术骨干和商管的人共同组成，负责把点的技术落地到住宅和商场里。
成立这个商管公司，是股安整个商业地产住宅策略必要的一步。
意图都在部门规划里。租金、资产增值、住宅溢价、轻资产管理费、科技服务，全由商管负责。
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建设集团负责工程思维，核心kp是「快、省、质量」。
商管集团负责商业思维，核心kp是「客流、租金、商户满意度」。
陈学兵上来就是集团公司的架构，弄了这么多部门，复杂程度堪比建设集团本身，大家都感觉到了这个公司的权重。
这套架构也让聪明人都明白了公司以后拿地的核心方向：大面积综合用地。
要同时规划商业与住宅。
这种策略需要实力奠定，一个城市拿下这么一个项目，至少就是几十万方的土地，别说一二线大城市，就是三四线城市，也是几十亿的项目。
大多数人是兴奋的，因为大老板有实力，既然敢这么规划，那建设集团的发展必将飞快。
不过这么一来，公司里许多人有了呼声。
这么搞，上面有总控股集团，下面有建设（子）集团，现在还有了商管（孙）集团。
陈董事长下面有于董事长，于董事长下面还有陶董事长。以股安的项目公司制，一个城市项目几十上百亿，怕也有个董事长吧？日后大大小小有多少个董事长？
总公司成立董事局吧！
大董事长变董事局主席，以后大家叫「陈主席」，就不会乱了。
高管们已经从商管架构闻到了公司即将飞速发展的气息，从呼声变为纷纷上奏，想抢这个拥立之功。
这个消息传到陈学兵耳朵里时，让他有点啼笑皆非。
上面是控股集团，决策已经充分下放，董事会即使改组董事局，又能干什么？
他的控股集团，就是个帮他管股权，完成登记股权、变更股权、行使股东权利这些杂事的工具，调动资源的中转器，也是个避税工具。
（个人股东从公司分红，要交20%〔上市公司10%〕的个人所税；法人公司股东分红则没有二次企业所税——盈利未到陈学兵个人手里可以暂不缴纳个人所税，钱可以全额投入发展）
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他只要不购买私人房