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扎克点头道：「没错，但阿波罗科技是一家更变态的集团，我们前面有提到，员工向马斯克发送邮件反馈困难，申请资源倾斜。
在这里，教授就是中心，他能够连结到每一个人，能够清楚地找到每一个人，去和他们讨论他们所遇到的困难，给他们解决方案。
这是一个蜂群式的结构，教授是蜂王，其他所有人都是工蜂，每一只工蜂的采蜜进度、采蜜路线和采蜜困难，蜂王都了如指掌。」
尤里惊叫道：「这不可能！」
意识到这里是星巴克之后，尤里压低了声音：「一个接近十万人的集团，任何人都不可能做到这一点！」
不过因为这家星巴克就在远东航天科技的对面，这里的店员也对这里动不动就出现的斯拉夫人以及俄语声音见怪不怪了。
扎克长叹一声：「抱歉，我也知道这不可能，但我和很多阿波罗科技的工程师聊过，我反复确认过，甚至其中他们还给我看过他们的邮件落款和具体时间。
每个人都收到过来自教授的邮件，询问他们一些关键的问题、进展以及给他们一些指导。」
尤里还是摇头：「不，这不可能。」
扎克喝了口桌上的拿铁后幽幽道：「我一开始也不敢相信，但这就是事实，否则无法解释他们的进展为何如此惊人。
过去在来申海以前，我以为阿波罗科技的秘诀在于，胜利，不断的胜利让他们的组织架构充满活力。
你知道的，一个不断成功的企业有多旺盛的生命力，过去的IBM、通用电气、思科、
通用电气都有过这样的时期，不断取得商业上的成功，让他们的竞争对手感到绝望。
但当月面钢铁之龙建成后，我意识到事情没有我想的那么简单。
IBM、通用电气、思科，它们在巅峰时期的管理哲学是什么？是流程、规范、可预测性、专业化分工。
胜利教会了它们如何建立墙：部门墙、等级墙、流程墙。
当一家公司开始不断胜利，它就会相信是流程带来了胜利，而不是人和速度。
于是胜利制造了缓冲和冗余。
胜利带来的第一个毒药是缓冲。
项目经理为了确保下一次成功，会给自己留出更多的时间、更多的预算、更多的步骤O
为什么？因为没有人会因为做得太慢而被解雇，但可能会因为做得太快而出错被惩罚。
传统巨头们在某个项目上，工程师知道需要6个月，但他会报告需要9个月，以应对所有可能出现的流程和审批。
带来的第二个毒药是固化指挥链。
一旦成功，中层管理者就会认为自己的地位和权力是理所当然的。
他们开始用权力控制信息，而不是用信息解决问题。
这创造了信息速度的黑洞。
一线工程师发现了一个小问题，报告给小组长，传到部门经理，经理开会讨论，汇报给副总裁。
问题解决需要两周，但问题汇报可能就要小半年时间。
什么是大企业病，这就是大企业病，过去充斥在阿美莉卡的巨头中间的大企业病。
在我的视角里，从IBM学会管理哲学的华为同样有这些大企业病，他们好的点在于，他们有责任机制，他们比阿美莉卡的巨头们更敢、也更会砍掉不适任的中层管理者，这是华为至今仍然保持生命力的原因。
但阿波罗科技和这些都不一样，它是独一无二的，它一直到今天都没有大企业病。
这不是单纯的不断胜利能够解释的。
你知道的，我是记者，而且是专注于航天的记者，我找到的拼图拼凑出的完整真相就是如此。
他们完全依赖于一个超级大脑。「
尤里已经听入迷了，显然他没有想到，居然已经有人比他更先行动，调查的如此深入，他不由自主地追问道：「具体呢？有没有更具体些的细节？」
扎克沉默刻后说道：「当然，尤里，当然。
他们拥有一个高度定制化的项目管理平台。
教授不会直接管理接近十万人的人，他管理的是信息流和决策瓶颈。
这个项目管理平台在阿波罗科技内部被名为神经中枢，这不是Jira或SIack的简单升级版。
所有关键项目数据、设计叠代、测试报告、资源申请、阻碍，都必须以统一、简洁的格式输入这个系统。
教授本人不看海量的会议记录或冗长的报告。
他只看由神经中枢根据算法筛选出来的异常值和关键路径阻塞点。
例如月球著陆器推进系统项目有500个任务。
教授不会看已完成的490个，他只看那10个关键任务，因为这10个关键任务能够关联其他的490个。
进度比预期慢了3个工作日，或者成本突然超支了15%。
这套