第十八章大公司病和事业部制

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    结束了跟杰夫·贝佐斯的跨洋视频会议之后，吴思源的注意力暂时从【试镜】事项上移开，投入另一项重要的工作之中。
    集团组织架构调整！
    这些年来，【超群集团】从一个水果摊，一步步发展，业务越来越繁杂，从生鲜零售到农业种植，牧业发展，环保回收，以及现在的信息技术行业等等。
    看似发展得是十分红火，如同鲜花着锦，业绩节节高升。
    从外表看是没有什么问题。
    但实际上，集团业务繁多，内部沟通不畅，各部门，各子公司之间各自为战，重复损耗明显，大公司病很严重。
    【大公司病】是指企业发展到一定规模之后，在企业管理机制和管理职能等诸方面，不知不觉地滋生出阻滞企业继续发展的种种危机，使企业逐步走向倒退甚至衰败的一种慢性综合病症。
    【大公司病】的症状一般表现为：信息不畅、机体僵硬、部门罗列、机构臃肿的“肥胖症”；职责不清、决策复杂、行动缓慢的“迟钝症”；本位主义滋生，各自为战，协调困难的“失调症”；安于现状、闭门造车、墨守成规的“思想僵化症”。纪律松弛、效率低下、工作无激情的“懒散症”、工作不认真、遇事找借口、责任心不强的“责任缺失症”，“自我感觉良好、想当然、不深入实际、缺乏风险意识的”盲目乐观症”，“铺张浪费、独断专行、不关心下属的“官老爷作风症”！
    这么一看的话，很多症状在【超群集团】里面出现了征兆，或者已经出现了问题。
    【星火】软件的出现，只是提升了部分工作的便捷性，但是治标不治本，本质上的问题还存在。
    事实上，【星火】软件之所以出现，也是吴思源意识到公司内部的一些问题而特意让【四臂金刚】开发出来的，不完全是为了监察公司的腐败情况，但从目前的效果来看，并不是很理想。
    如果这种【大公司病】不在早中期的时候加以遏制并且进行整改，那么公司就会越来越像一只笨重的大象，到时候别说跳舞了，就连转身都很困难。
    黄育平已经不止一次地向他反应过，集团业务发展，变得越发庞大之后，带来的管理上的困难。
    吴思源也有这种感觉。
    所以进行自我改革，已经到了刻不容缓的地步。
    经过多次与黄育平及其他高管商讨之后，吴思源召开了集团高管会议。
    会议上，黄育平作为主持人，向集团各大分公司老总，宣布了集团组织架构调整计划，将撤销部分子公司，采用事业部制结构。
    事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。
    20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。
    当时担任通用汽车公司常务副总经理的【p.斯隆】参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称”斯隆模型”。
    同时，也被称为“联邦分权制”。
    事业部制，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。
    事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。
    在国内，最热衷设立事业部制的行业，还属于互联网行业。
    因为事业部制有诸多的优点：
    第一、每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应，所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。
    第二、权力下放，有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。
    第三、事业部经理虽然只是负责领导一个比所属企业小的多的单位，但是，由于事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。
    第四、事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。
    第五、按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和

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第十八章 大公司病和事业部制

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